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一天，宝洁公司CEO雷富礼带着几十名有资格直接向他汇报工作的经理们赶赴旧金山。他们计划花费整整一天来和一家公司见面。这家日用消费品巨头并不是去收购某一个竞争对手，而是去向一家叫做IDEO的公司学习如何创新。

IDEO是一家很容易被人忽视的公司，其年收入还不足一亿美元，但它的影响力大的惊人。其客户名单中包括宝洁、微软、三星、沃达丰、BBC以及惠普等赫赫有名的公司。这家只有350名员工的设计公司，究竟能够帮助那些威风凛凛的大公司获得什么呢？

IDEO VS 麦肯锡

是不是有点奇怪？一家设计公司为何会与咨询业的老大一争高下？

随着规模经济向选择经济的转变，比尔·盖茨早就用Windows XP来宣告eXPerience时代的来临。但直到近两年大众市场的细分和顾客忠诚度的逐渐消失，才开始令大公司们发现，自己并不知道如何找到最好的办法同顾客建立起联系——它们并不了解客户！
在大多数咨询公司为大公司们提供了类似于商学院教育式的服务时，IDEO的利器是：帮助客户从人类学者、美术设计师、工程师和心理学家的不同视角来关照顾客。它将对消费者的研究同产品和服务的设计极好的结合在一起，并努力在工作中教会那些公司如何去创新，而不是仅仅设计一个产品这么简单。这种商业模式已经开始超越了传统意义上的设计公司，你可以称之为以设计为形式的用户体验顾问公司。

IDEO总要求客户一同参与顾客研究、分析、结论——从而得出解决方案这一整套流程，而不是自顾自的将客户各个部门、环节反复研究，然后自以为是的制定出一套宏伟的解决方案，随后再让客户掏出大把的钞票大动干戈的进行改造。IDEO方式的结果之一就是整个工作过程非常迅速。当流程结束之时，客户已经非常明了自己需要去做些什么和如何最快的完成这些改造，而不用再花费金钱和时间请别人来帮助进行自己并不真正了解的解决方案。

通常一家公司遇到麻烦后会找到IDEO来帮助他们重新设计产品、服务或者环境等等，比如 AT&T Wireless就因为自己推出的mMode服务不受欢迎而找到IDEO。所谓mMode就是为手机用户提供游戏、Email、信息查询等服务。当时那些技术爱好者十分欢迎这项尖端技术服务，而大众用户则对此毫无兴趣。

随后IDEO会迅速建立起一支由心理学家、设计师等工作人员和客户公司工作人员组成的项目组。一方面让客户公司管理层玩一玩角色扮演游戏，让他们从消费者的角度亲身去体会自己公司的产品和服务。而另一方面IDEO公司的专家学者们则会去深入调研相关消费者的真实体验。

AT&T Wireless的经理们就被要求在旧金山购买某一位拉丁歌手的音乐CD，而这张唱片只能在一家小唱片店才能购买到。任务清单中还包括在一家Walgreen连锁店中买到其自有品牌的布洛芬镇痛药和拿到一本Pottery Barn的目录册。这些任务都需要使用mMode服务来找到店铺。AT&T Wireless的这些IT精英们完全被自己公司的服务逼疯了，最后他们不得不依靠报纸和电话完成了这些任务。另外整个项目组的成员还一同到AT&T Wireless的营业厅录制用户使用mMode的情景。最后得出的结论就是mMode毫无用处，它需要过多的按键次数和步骤，把用户闹得心烦意乱也不会找到希望查询的信息。这些管理人员终于知道，mMode真正的竞争对手并不是Verizon，而是现实中的生活。

下一步工作就是头脑风暴，整个项目组中的专家会根据收集的数据和自己的专业知识来分析问题并且提出解决方案。但这绝不会是一个依次发言、冷冷清清的报告会，10几个聪明的家伙会在一起高声争论、对比数据，房间里会贴满了建议方案的纸条。随后IDEO会将那些最好的想法整合起来建立模型。迅速建模是IDEO服务的一大特点，许多客户公司的CEO十分欣赏IDEO高效的工作方式。

IDEO和AT&T Wireless的经理们最后设计出一套十分简洁的服务方式，一个简洁而有效的服务主界面里清楚划分了不同业务，有些像浏览器的收藏家一样。使用任何一项服务按键次数都不会超过两次。

进化

在设计行业中，IDEO已经是一家巨型设计公司。2004年这家公司的收入达到了6200万美元。总部位于美国帕洛阿托（Palo Alto）的IDEO在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都设有办公室。作为一家独立运营的设计公司，其主要股权掌握在办公家具制造商Steelcase Inc.手中。有意思的是，IDEO的收入中超过一半来自欧洲、亚洲客户或者美国公司的海外业务。

IDEO的历史并不算久远，在1991年由两家设计公司David Kelley Design与ID TWO合并而成。如今已经是公司董事长的大卫·凯利（David Kelley）1970年代就读于斯坦福大学机械工程院，在那里他结识了苹果公司的创始人史蒂文·乔布斯（Steven P. Jobs）。经过乔布斯的介绍，凯利认识了他后来的妻子布兰斯康姆（Kc Branscomb）。这个女人也十分不简单，先后担任莲花公司（Lotus Development Corp.）的高级副总裁和IntelliCorp Inc.的CEO。作为”回报”，凯利在1982年为苹果公司设计出第一个鼠标。如今仍在斯坦福大学任教的凯利教授驾驶一辆1954年的皮卡穿梭于Palo Alto和不远的校园之间。

而ID TWO的英国人比尔·摩格瑞志（Bill Moggridge）更是在同一年设计出了全球第一台笔记本电脑，这台老古董如今正在纽约现代艺术博物馆颐养天年。如今这两名创始人都仍为IDEO工作，但公司的运营则交给CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）。

自创始之初，IDEO就表现出天赋异禀。在过去几十年中IDEO设计出的产品获得了无数大奖，比任何一家设计公司都要多。在公司飞速成长的1990年代，IDEO就开始注意用户体验性的重要，注重开发出灵巧、易用的产品。在这个阶段IDEO开发出拥有友好用户界面的电脑，尽管如今这听起来并没有什么，但要知道当时电脑还是一种令人敬畏的高科技精密机器。体现IDEO风格的成功设计还包括为PALM公司设计的PALM V掌上电脑和宝丽莱（Polaroid）I-Zone相机。那个时期IDEO有35%的收入来自于产品设计、互联网服务设计以及一些当时如雨后春笋般涌现的创业小公司。同时早在那时IDEO就开始同宝洁公司合作，为其设计出第一支无需挤压的牙膏管和小孩专用的电动牙刷。

但随着科技泡沫的破裂，原有的商业模式无法支撑公司继续成长。2004年CEO布朗将公司调整成为一家专业的咨询公司。如今IDEO则把更多的精力投入到服务中的顾客体验设计，而不是具体的硬件产品设计。比如购物、就诊或者无线通讯服务。现在医疗保健行业的客户贡献了总收入的20%，取代硅谷那些IT狂人成为IDEO最大的客户源。但创始人凯利并不满足于此，他已经为IDEO的未来设计出了第三阶段的蓝图：将教育同设计结合起来。

就像文章开头提到的那样，宝洁公司几乎所有的高层都接受了IDEO的教育。雷富礼和一组经理们被IDEO派去购买音乐唱片。先是一些小店铺，然后是一些特色专卖、大型音乐商场，最后还要体验通过互联网购买音乐的过程。IDEO的工作人员则全程陪伴雷富礼完成体验，并且为他们提供各种购买方式的深入分析。另一组高层则体验了同穷困地区的顾客一同购物的过程。IDEO希望他们能够通过亲身体验来了解低收入者在购买宝洁公司产品时的考虑方式。IDEO认为，通过帮助这些公司高层加深对消费者体验的理解，能够使他们增强自我创新的能力而不是总是求助于其他人。

已经有许多的公司将管理层派到IDEO来增强自己的创新DNA，而同时在今年2月份凯利接受了一位商人3500万美元的支票来筹建斯坦福大学设计学院。更多人把这个新学院称为D-School，他们认为它将会同斯坦福大学的商学院B-School一样出色。

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IDEO重新定义了优秀设计的概念。它不仅设计产品，而且还营造体验。如今，它正在改变公司的创新方式

Kaiser Permanente是美国国内规模最大的医疗保健机构，2003年它准备制订一项长期发展规划，以吸引更多的病人并削减经营成本。Kaiser拥有数以百计的医疗办公楼和医院，它认为自己也许应该用造价昂贵的新一代建筑物来取代其中的许多建筑设施。于是，Kaiser聘请了加利福尼亚州帕洛阿尔托市的设计公司IDEO来帮忙。当时，Kaiser的高层管理人员对IDEO并不了解，但是他们即将经历一次目眩神迷的自我发掘过程。这完全是由于IDEO新颖的工作方式所致。Kaiser的护士、医生和设施经理首先与IDEO的社会科学家、设计师、建筑师和工程师组成工作团队，随后他们一起观察在Kaiser的医院内来来往往的病人。有很多次，他们还扮演了病人的角色。

经过大家的共同努力，他们有了许多惊人的想法。IDEO的建筑师发现，由于在Kaiser医院看病挂号的过程简直就像一场煎熬，而候诊室又让人感到非常不舒服，因此病人与家属在见到医生之前通常就已经变得心烦意乱。他们还发现，Kaiser的医生与医疗助手的座位距离太远。IDEO公司的认知心理专家指出，病人通常是在亲友的陪伴下来看医生，尤其是年轻人、老人和移民，但是医院通常不允许陪护者与病人待在一起。病人因而与陪护人分开，他们会因此心神不宁。IDEO的社会学家解释说，病人痛恨Kaiser的检查室，因为医院总是要求他们半裸着身子单独待在那儿等候20多分钟，在此期间他们无所事事，而周围到处都是危险的针头。由此，IDEO和Kaiser得出结论，即使病人得到了治疗并且痊愈而离去，但他们的就医体验却是糟糕透顶。

该如何解决这些问题？Kaiser在与IDEO仅仅共事7周后就意识到，自己制订的长期发展规划并不需要大量修建造价昂贵的新设施。医院需要的是彻底改善病人的就医体验。Kaiser从IDEO那里了解到，其实就医与购物非常相似——这是一种与他人共同拥有的社会体验。因此，医院提供的候诊室应该让人感觉更舒适；在医院大堂内应树立明晰的指示标志；检查室的空间应该更宽敞，能够容纳下3个或更多的人，房间中还应该准备用以分隔空间的布帘，以保护个人隐私，这样病人才会感觉舒适自在；医院应该修建员工专用走廊，这既可以供他们会面，也可提高大家的工作效率。Kaiser的医疗管理服务经理亚当·尼默说：“IDEO公司让我们明白了，我们设计的是人们的体验，而不是建筑物。它提出的种种建议并不需要庞大的资本开支。”随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务在市场上正变得越来越紧俏。目前，经济发展已由规模型向选择型过渡，大众市场逐步转变为细分市场，消费者品牌忠实度也逐渐消失。在这种情况下，改进“消费体验”已经成了公司最重要的经营策略。然而，经过对市场和目标群体数十年的研究后，公司觉得仍然没有真正了解自己的顾客，或者说它们还不了解与顾客交往的最佳方式是什么。

时尚快捷

走进IDEO。这家拥有350名员工的设计公司不仅在帕洛阿尔托市设有办事处，而且还在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑开设了办事机构。IDEO设计公司是一家自主经营的企业，办公家具生产商Steelcase公司拥有IDEO的控股权。2003年，IDEO公司的营业额达到了6200万美元，如果按大多数公司的衡量标准来看，这个数字微不足道，但在设计行业，IDEO已经算得上一家超大型企业。不过，IDEO对公司领域所产生的影响要远胜于它的销售总额。IDEO的客户遍布世界各地，其中有惠普、美国AT&T无线服务公司（AT&T Wireless Services Inc.）、雀巢、沃达丰（Vodaphone）、三星、美国国家航空航天局和BBC广播公司。公司一半以上的营业额来自欧洲和亚洲的客户，或者是美国公司在海外的经营项目。

1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。

IDEO公司自成立之初就是设计领域的一支生力军。近10年来，IDEO总共设计了数百种商品，它所获得的各类奖项远远超过了其他任何一家公司。在经济繁荣发展的上世纪90年代，IDEO因为设计出了更具人性化的计算机、个人数字助理和其他高科技产品而名声大噪，如Palm V掌上电脑、宝丽来的I-Zone照相机、Steelcase的Leap座椅以及Zinio的互动杂志浏览软件。它还为宝洁公司的佳洁士品牌设计出了首款无须挤压、可直立摆放的牙膏，并且为欧乐B（Oral-B）设计了儿童用牙刷。如今，IDEO正在转化自己在消费类产品方面的创造能力，它希望为各服务行业，如购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等设计消费体验。

然而，在教导全球公司如何通过改革把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴。事实上，它如今已经成为传统的公司智囊团——麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司——的竞争对手。管理顾问趋于通过商学院的视角来观察商界。与之形成鲜明对照的是，IDEO通过教导客户如何利用人类学者、图形设计师、工程师和心理学家的视角来观察消费者世界，进而为客户出谋划策。Warnaco’s Intimate Apparel集团总裁汤姆·怀亚特说：“这样的公司我闻所未闻。他们既富创新意识，又具战略头脑。他们不但博学多才，而且工作热心。他们外表时尚，但决非好斗之人。”为了与Victoria’s Secret公司竞争，Warnaco’s Intimate Apparel集团投奔IDEO寻求帮助。、

IDEO设计公司的工作效率也非常高。这是因为，公司要求客户亲身参与对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程。当整个过程结束时，客户已经无须再了解任何内容了：因为他们已经知道该做些什么，以及如何才能尽快完成目标。与传统的咨询顾问公司不同，IDEO通过项目、工作室以及IDEO公司自己设计的教学计划——IDEO U——与客户一道经历整个创新过程。用IDEO公司自己的话来说，这是个“开放源代码式的创新”过程。Kaiser公司的尼默说：“通常而言，咨询顾问公司先进驻客户公司，然后撤离，最后在你的办公桌上放上厚厚一摞装订好的总结报告。与IDEO合作时，我们是工作伙伴，大家并肩作战。我们汲取、消化他们的工作方法，从而建立起自己的创新文化。”

令人大开眼界

IDEO设计公司并非独自拥有这片领地。目睹了IDEO的成功后，管理咨询顾问公司扩充了为公司客户提供的服务内容，从而把更多的注意力集中在了消费者身上。而且越来越多的设计公司开始涉足IDEO的工作领域。马萨诸塞州West Newton市的Design Continuum公司、俄勒冈州波特兰市的Ziba Design公司和芝加哥的Insight Product Development公司都有了解消费体验的经验。以Design Continuum公司为例，它在研究过程中深入观察了消费者打扫卫生时的习惯，从而帮助宝洁公司开创了价值10亿美元的速易洁拖布（Swiffer）业务。卡内基-梅隆大学设计学院主管研究生学习课程的主任克雷格·沃格尔说：“IDEO捕捉到了商业世界的想象力，不过也有其他一些公司在从事相同的工作，它们也在把对用户的研究转化为产品和服务。”

尽管如此，IDEO仍然遥遥领先于它的竞争对手。它甚至在这个有时显得很沉静的商业领域中掀起了一股宗教般的追随热情。IDEO公司的客户不只是喜爱这家公司，而是热爱IDEO。宝洁公司首席执行官艾伦·拉夫利说：“我一直在思考他们的世界。”拉夫利与IDEO结为合作伙伴，共同为这家大型消费品生产公司创造更具创新精神的企业文化。美国AT&T无线服务公司负责mMode业务的副总裁山姆·豪补充道：“它是一家世界级水平的合作伙伴。那里的人的确有一手。他们让我们大开眼界。”为了重新设计自己的mMode服务，AT&T无线服务公司也找到了IDEO。2003年11月mMode公司重新现身市场后，其用户数量已经翻了一番。“下次再有重要的项目时，我还会与之合作，”豪说，“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”

乐趣？从什么时候起，改变企业文化也成了件有乐趣的事？但大多数公司高层管理人员正是这样描述他们与IDEO的合作经历的。这种情形与管理顾问公司形成了鲜明对照，有时管理顾问公司进驻客户的办公室后甚至引起员工的恐慌和厌恶的情绪。IDEO怎样让自己的工作充满乐趣呢？这也许应该归功于IDEO在调动公司客户能动性时所使用的独特技巧——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。

这或许是因为与公司客户一起工作的是一批有趣的多面手——这些人拥有两三项高等学历，他们喜欢登山，喜欢去亚马孙河猎鸟，还喜欢骑车穿越阿尔卑斯山——而不是那些从商学院毕业的典型的管理顾问。IDEO集团负责教导公司客户如何创新，其负责人伊利亚·普罗科鲍夫是美国海军学院的毕业生，拥有历史学学士学位和建筑学硕士学位。他擅长设计家具，而且懂得修理老式汽车。
公司的高层经理只需参与IDEO的“工作方式”，就能获得极大的乐趣，所谓的IDEO“工作方式”是指，经过该设计公司严格制订的风格粗放的五步工作流程，这种工作方式强调的是与消费者换位思考、万事都有可能的集体讨论方式，通过制作实物模型使解决方案形象化，借助技术寻找创新的解决方案，并且用令人难以置信的速度完成这一切。

以下便是对IDEO工作方式的介绍：一家公司找到IDEO设计公司寻求解决问题的方案。这家公司希望改善产品和服务质量，或者扩大服务空间，总之怎样都可以。于是，IDEO组建一支集合了多领域人才的队伍，他们中有客户公司的成员，也有公司自己的专家。这个团队需要观察顾客的购物经历并予以记录。通常来说，IDEO会委派客户公司的高层管理人员来扮演他们自己的客户。来自食品和服装公司的高层管理人员去不同的零售商店购买各自领域的商品，或是去网上购物。医疗保健经理则去不同的医院了解医护状况。无线服务供应商可以使用自己的服务，或者竞争对手的服务。

下一步则是集体讨论。IDEO把设计师、工程师和社会学家与自己的客户聚集在一间会议室里，随后大家在这里针对提及的问题及建议的解决方案进行热烈讨论。尽管会场上一片喧哗，但是讨论过程却井然有序：十来个头脑机敏的人负责核对数据，出谋划策，在大的报事帖（Post-it）上记录有用的解决方案，并将之撕下来钉在墙上。

随后，IDEO的设计师会根据大家提出的最佳建议制作实体模型。快速制作模型向来都是IDEO的长项。用具有实际运用价值的实物模型来表现所提议的解决方案是一种非常有说服力的解释方式，其作用远胜于从报告中阅读有关建议。IDEO使用的是一些价格便宜的模型制造工具，例如，用苹果计算机的iMovies来模仿消费者的经历，用廉价的纸板搭建检查室或试衣间。荷兰的设计公司Springtime USA的首席执行官塔克·维梅斯特是名资深设计师，他说：“IDEO热心于模型的实际运用，而不是要成为艺术家。它们的公司客户对这一点大加赞赏。”

正是这种务实的工作态度使得严谨的首席执行官更乐意与IDEO公司打交道，而不是与只关心设计风格的产品设计商做生意。曾在斯坦福大学攻读工程学、如今在斯坦福大学从事机械工程学教学工作的凯利说，IDEO与它的许多客户共同分享“中西部的价值观”。他经常驾驶着一辆1954年产的雪佛兰皮卡来往于IDEO驻帕洛阿尔托的办事处与斯坦福大学之间，“公司的任务就是求实，就是寻找解决方案，而非追求风格”。

一些公司派自己的高管人员去IDEO取经，目的就是要开拓思路。宝洁公司首席执行官拉夫利率领所有直接向他负责的下属——即由40个业务部门负责人组成的全球领导理事会的全体成员——去旧金山进行为期一天的实地考察。IDEO随即派他们全体去购物。此举的目的就是让所有管理者了解消费者的购物经历，这样他们才能提出创新的建议。拉夫利率领的小组负责购买音乐唱盘，他们首先来到了一家简陋的小型唱片店，随后去了一家大型的音乐零售商店，最后还体验了一次网上购物。随着行动计划的进行，陪同拉夫利等人一起购物的IDEO小组成员向他们分析了每一次的购物经历。其他的宝洁公司经理则与低收入者一同购物，这样他们也许就能更好地理解，购买宝洁公司的产品对第三世界国家的消费者来说意味着什么。

IDEO与宝洁公司的战略伙伴关系愈来愈紧密。宝洁公司的经理每周都要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月都会去帕洛阿尔托一次，他们从中学到了如何进行观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。IDEO公司首席执行官布朗与通用汽车公司的罗伯特·鲁茨以及其他有设计头脑的高层管理人员共同管理宝洁公司的设计委员会。IDEO甚至还为宝洁公司修建了一座创新中心，并给它起名为“体育馆”，在这里IDEO向宝洁公司的员工详细介绍了IDEO的创新过程。宝洁公司负责设计创新和战略的副总裁克劳迪娅·科奇卡说：“他们让我们茅塞顿开，我们学到了许多新的工作方法。他们解决问题的方法我们想都没想过。”

与律师事务所一样，IDEO公司擅长不同领域的工作。TEX方法（即基于技术的经历）的目的是，把那些最初只令早期用户感兴趣的高技术产品吸取过来，加以改造之后使之为广大消费者所接受。IDEO在Palm V掌上电脑方面所取得的成功促使美国AT&T无线服务公司找到了IDEO，请IDEO为自己的mMode消费者无线平台出谋划策。该公司于2002年推出了mMode服务，这样美国AT&T无线服务公司的手机用户就可以使用电子邮件和即时信息，玩游戏，寻找当地的餐馆，并且与新闻、股票、天气预报和其他信息网站连接。技术人士钟爱mMode服务，但是普通的消费者却不愿签约该服务。该公司的豪说：“我们请IDEO重新设计用户界面，目的是让像我母亲这样不懂得上网的人也能利用电话来了解天气状况，寻找购物场所。”

点击次数数不胜数

IDEO的应对计划：它立即派遣美国AT&T无线服务公司的经理前往旧金山，开始一次真正的搜寻之旅，以便让他们从顾客的角度了解情况。IDEO公司指派这些经理去寻找一张由某位指定的拉丁歌手演唱的CD专辑，而这张CD只在一家小型的音乐商店有售。这些经理还要寻找一家销售自有品牌ibuprofer的Walgreen’s商店，最后再找一本Pottery Barn家具店的商品目录。这些经理发现，要用自己公司的mMode服务来寻找这些东西简直难于登天，最后他们借助报纸和电话簿才找到了所需的物品。IDEO公司和美国AT&T无线服务公司共同组建的工作小组还奔赴该公司的专营店，用摄像机拍摄了mMode使用者的情况。他们发现，消费者无法找到他们想要寻找的地址。整个过程中，消费者要经历无数个步骤，点击次数数不胜数。IDEO公司TEX操作方法的负责人杜安·布雷说：“就连十几岁的年轻人也摸不着头绪。”

经过十几次集体讨论以及对多个实体模型的观察，IDEO和美国AT&T无线服务公司研制出了一种新的mMode无线服务平台。该平台的起始页上显示着“我的mMode”，这个页面的组织方式与网络浏览器的收藏夹非常相似，用户可以通过网站来管理。消费者可以挑选制作自己的网址名单，如ESPN或索尼电影娱乐公司等，也可以挑选自己的电话铃音。但所有任务的点击次数都不会超过两次。

用户可以用起始页上的mMode向导指定5处地点，如餐馆、咖啡馆、银行、酒吧和零售商店。这样，无论用户置身于美国国内的哪个城市，全球定位仪均可以帮助用户找出这5个地点。mMode的另一个服务功能是可以帮助用户找到5家距离最近，而且在一个小时内仍然有票的电影院。而另一项功能，“我的储物柜”，可以让用户借助美国AT&T无线服务公司的服务存储大量照片和铃音。整个服务的设计过程只用了17周。豪说：“我们对最终的结果感到震惊。我们曾与Frog Design设计公司、Razorfish公司以及其他一些设计商讨论过，它们都认为这是个网络项目，我们需要眩目的图形。IDEO却认为，这个项目的目的是改善手机用户的使用体验。”

IDEO最主要的工作集中在医疗保健领域，公司在这个领域的营业额占公司营业总额的20%。除了Kaiser Permanente以外，明尼苏达州罗彻斯特市的Mayo诊所、密西西比州布里奇敦市的SSM DePaul保健中心以及其他一些医疗机构的医生、护士和经理都已经与IDEO结为合作伙伴。它们发现，医疗保健服务的供应方总把注意力集中在技术和药品方面。而病患方面关心的却是服务和信息。

IDEO智能空间操作部门负责人弗雷德·达斯特在DePaul的急诊室里待了几个小时。他发现，这里的病人之所以心急如焚，不仅仅是因为自己的病痛，更重要的是他们根本不知道医生什么时候才能为自己进行治疗。达斯特建议在急诊室里安装一个简易的监控器，这样病人就能知道何时会轮到自己就医。

“选购长裤”

令人惊讶的是，许多从医疗实践领域总结出的经验都可以运用到零售行业。例如，就医是一种人人皆有的经历，而购物也同样如此。当Warnaco公司的怀亚特面临来自Victoria’s Secret的激烈竞争时，他找到了IDEO公司。Warnaco公司处于竞争劣势，因为它的女士内衣商品都摆在百货商场中销售，而不是开设自己的内衣专卖店。“消费者在购买我们的商品时，无法获得舒适的购物体验，因此我们需要提高百货商场的吸引力，”怀亚特说。“我们找到了IDEO公司，因为它在医院、Gap和普拉达等关注购物体验的公司中都取得了骄人的成绩。”

Warnaco公司与IDEO组建的团队陪8位妇女做了一次“选购长裤”的实地体验。他们还走访了3座城市的百货商场，以了解购买诸如女士内衣这样的私人用品时的感受。结果是：妇女尤其不喜欢购买Warnaco公司的产品。当她们走进百货商场时，她们甚至到找不到内衣部的位置。即使找到了，她们还是无法找到尺码合适的内衣。试衣间捉襟见肘，无法容纳女性同伴，而且周围也没有可供休息的场所。她们的经历与Kaiser医院里牢骚满腹的病人有着惊人的相似之处：那就是糟糕透顶。

IDEO和Warnaco公司用了18周时间想出了解决方案。他们在百货商场中布置出一个新的零售空间，这里有宽敞的试衣间，有可供夫妇休憩、朋友聊天的场所，有为购物者提供帮助的门口接待处，以及有关时尚选择的展品陈列。如今，Warnaco公司正与百货商场按照这种设计共同搭建、布置新的内衣购物区。

在上世纪90年代经济繁荣发展的时期，IDEO公司近35%的营业额来自产品设计以及为因特网和其他新兴公司设计网络服务。2002年，当IDEO公司发展到顶峰时，其营业额在7200万美元左右。但是技术泡沫的破灭摧毁了公司的这一经营模式。当时任IDEO欧洲市场及伦敦办事处负责人的布朗于2000年被凯利提升为公司的首席执行官。2004年，布朗把IDEO公司重新塑造成为一家以实践操作或专业领域为核心的专业咨询顾问公司。“有了实践经验，你就能以一种对客户具有强烈吸引力的声音与之讨论，”布朗说。“有了实践经验，我们就能把目光关注到客户更广泛的需求上来，并且可以更有效地满足他们的需求。”

IDEO公司的发展并非一帆风顺。公司颇爱使用一些稀奇古怪的用语，这些词汇就好像是新生代的术语一样令人费解，公司的这种嗜好很有可能使一些古板的首席执行官望而却步。而且那些习惯于传统管理方式的公司可能对IDEO快节奏以及喜欢采用开放式结论的工作方法不感兴趣。“宝洁公司第一支与IDEO合作的工作小组曾惊慌失措地给公司打回电话，”宝洁公司的科奇卡说。“他们说，‘这帮人根本没有工作流程。’不久，我们发现他们确有流程。只是他们的工作方式与我们的大相径庭而已。”

尽管——或者说是因为——IDEO采用的是破除传统的工作方式，但是它的经营理念已经逐渐为人们所接受。斯坦福大学便是其中之一，它已经对IDEO公司的经营方式表示了认可。学校正设法筹集3500万美元资金，以便让凯利创建一所“设计学院”，这种新型的设计学院也许有一天可以与斯坦福大学赫赫有名的商学院分庭抗礼。斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授都将赴该学院任教。这听起来与IDEO的运作模式倒是非常相像。如果设计学院的学生有幸，他们甚至可能与IDEO的公司客户一样，获得大量妙趣横生的体验。

转载自柠檬网
注意：本文的翻译实在糟糕，但苦于找不到英文稿，只好凑合了。
我们拜访了距离史丹佛大学附近的IDEO。IDEO是美国设计界翘楚，董事长戴维-凯利(David M. Kelly)为我们侃侃而谈以“洞悉人性”为设计主轴，IDEO如何把这个设计的理念延伸到他最近与史丹佛许多教授一起创办的史丹佛设计学院(D-school)，分享他对于跨领域训练、团体分工、建立创新思考的过程，对设计教育的影响的观点。以下为与IDEO设计公司创办人暨董事长戴维-凯利(David M. Kelly)的对话：
访问者：洪瑞殷、蒋显斌
整理：侯如珊

IDEO设计公司创办人暨董事长戴维-凯利(David M. Kelly)

Q：你怎么去定义“设计”？你们的做法跟别人有何不同？
A：设计是个很有趣的字眼。当人家问你是做什么的？我情愿回答我是做工程师的，这样大家就不会再追问你了，但是如果你说你是做“设计”的，我一直避免这样的回答(笑)，大家就会追问我说：“那我今天穿着这件衣服的颜色如何？”或者 “你觉得小甜甜布蓝妮穿得如何？”然后你回答，“不不，那我不是我做的创意”，要费好一番劲，大家才搞清楚你是做什么设计。
会这样混淆的原因，是因为设计不像其它专业，有学术训练的范围，定义上来说，设计者是系统整合的人，是综合形成的人，他们的能力在于广度，他们不属于在过去任何传统学术训练上的专业。当然专业很重要，因为设计师在解决问题时，遇到很专业或是很钻的问题就需要各个领域的专家来解决。我认为的设计师是做系统整合，是有能力去理解每一块，是一个黏着剂，把所有的东西结合在一起，是在把细节做出来之前，可以有整个大蓝图的人。

Q：设计只属于真正有天份的明星？
A：传统上设计的定义包括有工业设计，美术设计等等。美术学校关于美学的设计可以没有理由，只是因为灵感，就可以决定你的设计应该是怎样的，当然我们是很相信有这样独特天分的人存在，这种就是如摇滚明星般的天份，但是我们虽然相信有这样美好的人也相信他们的存在，但是我们也相信设计是可以教的，可以越学越好，IDEO跟史丹佛大学相信，要创立一个思考“过程”，每个人把知识内化时有个过程，如同有一个一个空的水桶，那你有什么经验，比方说，如何跟人访谈、如何观察人、如何建立雏形、如何使用某种机器、如何评估市场，你就可以放进这些水桶里，所以史丹佛大学跟IDEO认为的设计是：如果你脑中有这样一个过程，在你脑中建立出“过程”，那你就可以越做越好。IDEO成功的理由是什么？因为我们一直都相信“过程”，而不只是有个漂亮结果，设计是个过程，是个创新的方法，不只是表象而是整个东西，所以我们成功的秘密就是我们建立一个很好的公司文化，我们不需要你很聪明，只要建立这个过程，就可以把我们四千的客户的好东西都放进这些过程的桶子，我们不是去偷这些公司的智慧财产，那我们可能会被送到监狱去(笑)，而是学他们怎么做事，像是苹果计算机(Apple) 宝洁(P&G) 办公室设计公司(Steelcase)怎么做事情，去偷学人家的方法论，去看人家成功的地方，然后去修正自己的过程。
Q：设计师是T型人才
A：就是因为设计很复杂，所以我们需要专业深度的人跟广度的人一起来做这件事，所以我们创造T字型人才，这边你有分析能力的资产，比方像是史丹佛在英语文学的教学上就很重视分析能力，那我们从T字型的垂直线(专业知识)的人才，去建立上面的水平线(广度思考与系统整合思考)，整合经验跟设计让人们可以同时拥有这两者，让他们不要计划那么多，而是愿意去动手尝试，去做新的产品，能够做出很棒的东西，重点是创新，目标就是让公司或组织more更创新，而不只是做执行。史丹佛跟跟在地球上这个叫做柏拉图市的小地方(Palo Alto)IDEO 对自己的定义是设计的思考者(Design Thinker)，而不是仅仅是做设计Design而已。传统的定义上，我们也是跟别人一样做设计，但是当你雇用我们，我们可以改变你的公司跟文化，我们可给你创新的服务跟产品，因为我们有一套完全不同的想法跟你公司内部原有的不一样。说到中国方面，我看不到中国在讨论这样的东西，我现在看不出来中国文化，以及公司会让大家做创新，这样太疯狂了，但是我觉得一开始只要从只重视垂直vertical分析的思考，转移到开始重视创意、重视整合的思考就足够了，因为这个是需要被培养的。有一群人有这样概念只是需要更去被培育。

Q:我们现在看到人类行为以及社会学在设计领域里受到越来越多的发掘跟重视，并且是当作一门科学研究看待，是吗？
A：你如果在十年前问我这个问题，我不会特别把设计思考跟社会学跟人性特别独立抽离来讨论，但是现在你去看我们的网站到处都写着要整合“科技商业思考与人性的价值。”十多年前，我们带进了心理学家也就是所谓的“人性因素”，这些人对使用者可以洞悉人性有同理心，他们很有能力去洞悉人类最新的潜在的需求。我们作为工程师而言，经常是技术很高，开发了产品就很兴奋，不管人们喜欢不喜欢，强迫这个世界去接受，当然有些人会，那是因为我们都是人类对于我们还是可以了解某些人性的需求。但是这些社会学家就会会去了解人的需要什么，而商学的人重视实用性可行性，他们重视的是不论你给他什么产品，要怎样推到这个世界上去，商业的人会去想该用什么对的通路、对的价格把它推到市场上。比起十年前，我们雇用更多认知社会学家(cogitative psychologist) 跟人类学家(anthropologist)，我们发现，如果你能让组织拥有信心掌握人们真正需求的时候，整个产品设计的过程就变得容易得多了，你不要用技术去赌市场会不会接受，而是知道人们要什么。比方说，如果你知道你让组织知道市场有一个需求两个乘坐的低廉汽车后，你可以接受技术上的挑战，去建构这样的车子。我还有很多不错的例子，比方说，我们做可乐贩卖机，做饮料市场的制造的案子，那我们计划里有个女性的心理学家家就对我说：“你有没有注意到可乐是从你脚踝的部位掉出来，你不会觉得奇怪吗？”但是我一直都不觉得这是问题，因为我以工程师的思考是：“可乐放在上面，然后利用着重力的关系从上而下，这个想法真的是太棒了！”她花了好几个小时，去找人用录像机从膝盖的角度去拍去观察，以技术角度出发时，我没有想过我漏掉她这个整个观点！在IDEO我们有几千个这样的例子指出这点。设计师唐-诺曼(Don Norman)在史丹佛帮我们弄设计学校时就写了一本书关于心理学家对于设计的影响，那在过去的时代，我们是工程师，我们是不做录像机焦点研究就去做最后的设计，然后继续做下一个案子，但是这是个大错误！我现在再也不会这样做案子，我们现在做案子不能少了社会学家，我们现在做案子一定要把社会学家先送出去，先去搞清楚“需求”是什么，人们真正感到兴奋的是什么，内在真正的人性反应是什么？我们再来谈技术，当然很多事情都需要人，但是我们现在是从创意设计这个领域来讨论人性的重要，当我们现在再讨论以人为主的设计，这就是一个很大的进步。

Q：10到 15多年前，在学校你教工程学的人要用人性思考来寻找“需求”，现在你突然说不要让工程师来做，而是独立出来雇用专家就来做这个部分吗？这是个革命吗？

A：这个是完全不一样的，这是很棒的一步，重点是我们把人性思考带入设计，就像是你看足球，你可以觉得有趣，但是你不会有感觉，但是如果你自己下场去玩足球，你就会觉得啊那个球员真可怜，要去接球等，你就会有感觉你对于球员感同身受。我们还是会去认为我们是最没有经验的人性因素，但是我们不怕去想出可以让我倚赖的新点子，现在设计已经变成团队运动了，在团队里我们需要有专业的人在做每一块，如果你看这个，我希望变成这个人，是有很强的技术，我不要很弱的继续，但是还是要有同理心，我们要有真正很强的专业人才像是认知学、人类学博士等等，但是还要有横向思考，所以设计学校把这些人都集中在一起，史丹佛真是个好地方，因为我们各个这样的领域，我们是一个黏着剂，我们来教他们设计的方法论。最令我们讶异的是我们讨论跨领域的训练三十年了，但是就是很难让它成真，但是重点是我们过去把这些人带来，我们很尊重他们每个人深度的专业，但是设计学校的方法论有很多常识为基础，所以大家都愿意接受去做，所以另外有个学校尝试是去把生物、商业的、还有化学家专放在一起叫他们：“开始吧！去做跨领域的整合”，但是他们并不想要做，但是我们把是设计者放进这个团体，但是我们知道怎样去做专业的层面、去观察使用者、去创立产品雏形、去评估市场，因为某些理由我们知道我们已经做了三年，某种理由下即使是最严肃的物理学家、最难搞的商业专业的人都愿意接受我们的方法论，不论他们跟IDEO在市场是赢家一点关系都没有，这是跟我们将来要做什么有关系，他们不是整合的专业，而是他们领域的专业，只要有人愿意有方法论地去提案如何整合，这些像是外科手术一样有严肃技术专业的人愿意接受我们的方法论，我们一点问题都没有。

Q：D-schoo设计学校是继承IDEO的商业思考还是史丹佛的学术环境？
A：主要是承继IDEO的商业思考，当然D-school会跟史丹佛相关。
IDEO是一般设计公司的十倍大，如果你去看设计奖，过去十二年我们几乎囊括了所有的设计奖，比方领到商业周刊(Businessweek Awards)杂志的设计奖，如果你去跟他们的一个很了解设计奖的记者布鲁斯-尼斯班(Bruce Nussbaum)谈，你跟他谈一些商业想法会很有趣的一个人，当有些比较小公司说因为IDEO比其它公司规模大所以每年可以包办大部分设计奖，甚至连我也这样想时，他跟他们就说：“你们有想过为何他们(IDEO)是一般公司的十倍大呢？”商业的人的想法是，成长跟公司规模在商业里面是有很大的指标意义，所以要回答你的问题，如果公司大小真的是指标，我们是很成功的。如果你去看我们每个小时的收费，我们是跟公司内部人聊天，我们都是跟执行长这些上层管理阶级的人而不只是高级工程师聊天，那你去问看别人对我们的意见，很多人说我们把他们的整个公司做了转型，我们是在为对方想如何做创新，卖给他们方法论，而不只是一个新产品或者服务，如果你是产品为主要偏见思考的，像是美术设计学校毕业的，你卖的是一样物品，但是我们卖的是公司转型和经验等等。那我们当然也希望是小一点的公司，所以我们分成好几块。是的，设计是个好生意，我们可以证明，我不是那种一直去看数字的人，我们公司里有这样的人跟你说我们今年因为做了什么年营收四千万美金，去说因为做了那个案子我们年成长115%等。

Q：人的故事比数字更重要？
A：我更相信人的故事，比方在医院的故事，我们有很多医院的客户，我们没有很多家俱设计的公司，但是我们有很多医院客户他们，因为他们彼此不相互竞争，那我们在波士顿有为医疗服务机构凯瑟(Kaiser)跟梅约Mayo Clinic)约诊所作案子，那当我们走进医院，你会很快地发现里面有很棒的一群人，那就是护士，他们在医院里面是基层员工，一般不会特别去她们聊天，但是在我们的方法论理是很重视使用者的想法时，护士是我们很重要需要对谈的对象，他们是按照信息去做事的人，像我跟医疗服务机构凯瑟(Kaiser)的执行长认识，你可去问他，他就说你就这样走进去医疗院所里面，你就可以看到你设计的成果，你可以看到这些授权的设计师在创造新产品、新流程，把病患跟专业医疗人员之间的距离拉近，你真的会感到不可思议。我会给你一些文章，跟杂志报导文章说：大都会杂志(Metropolitan Magazine)觉得这是个大事，他们说：“IDEO治疗医疗院所。”但是这个多么一般尝试地去跟人们沟通去看人们想要什么？所以要去了解使用者如何使用这些产品，你不是去问，而是你怎样去观察他们，去看他们哪里使用有问题，比方你去加油站，你如果问说你加油有没有什么问题，大家都会说没有问题，但是如果你去站在那边观察一个人去看他加油的过程，看他拿加油管会洒油到身上，使用信用卡时出问题，所以去问是不够的，你可以用社会学的方式，去观察出他出现问题的地方，你就像是个软件，就像是摄影机在摄影这个人，那当哪里出问题，你就记录在软件里，然后去回看发现问题去修正它，不过就是这样简单。
Q：从商业的可行性去看，先不管数字，你们客户有很多大型客户，那怎样的公司从设计中获益最大，有没有特定的规模，或者处于怎样的阶段的公司适合切入IDEO的创意，在投资报酬上也有最好的表现？
A：我们跟大型公司和小型刚创业的公司，或者很大的公司会特别获益，因为很大型的公司，当他们很愿意去接受你的创意，他们可以吸收很多可以量化的知识，为他们做很多的量化分析，那么特别小、刚创业的公司，因为他们可以接受很多东西，他们可以创造出很新的东西，当然中型的公司也会不少好的收益，但是我会觉得特别大的公司跟刚创业的小公司，特别可以从跟设计公司合作上得到很大的益处。我们有很多人分出去开公司，都很重视社会学的东西，他们都是特别着重人的因素的分析，如果你去我们的客户去问那些执行长，IDEO特色是什么，他们会说IDEO特别重视顾客、重视使用者，这是我们跟别人不一样的地方。许多大公司很会做市场调查，他们营销的人是带着预设好的假设与观点，然后从市场调查上可以得到他们所有需要的资料来证明或否定这观点，但是我们的方式则是心态开放，我们不会设定问题，我们就是去观察哪里出问题，我们去看几百个可能有问题的地方，而不是去测试我们的假设对不对。小公司甚至更有趣，因为对他们来说什么都是可能的，他们要做牙膏市场，可是我们可以告诉他们我们发现漱口水的市场很大，他们也会去接受，这是很令人惊异的。所以很多公司他们很高兴他们认识我们，因为他们能因此有很多的创新的机会，也正因为如此，很多公司喜欢我们，因为我们扮演好我们该做到的角色。

Q：撇开公司规模，纯从时间点来看，以产品生命周期来看，是否有没有一个IDEO可以介入与贡献的最佳时机？

A：当然有，我们因为是在讨论创新，因此我们参与早期产品概念发展期，那我们有个制造关系(Manufacturer Liaison)的部门，那很多是跟中国制造业有关系的，那一般都是帮助小公司，那我们大公司带着我们去中国市场，介绍给我们给他们的贩卖商，他们在中国本来就有制造业的关系，那小公司来了IDEO，说他们也希望去中国制造，那我们才刚去过那边，我们可以做一个中间的角色，帮他们跟大公司做联系，间接地进入中国。这就是IDEO很强的地方，你不一定要聪明，但是你要比别的公司更专心注意。中国在后端是很强、执行的，把制造的东西带进市场，那史丹佛设计课程跟IDEO在那个领域不是很强的，就像是手术开刀，你会希望在你躺在手术台之前，整个创新的计划都有了，才拿工具在你身上做手术，所以我们比较去看下一步是什么，那执行好不好是用来看跟你一开始前端有没有做好，那设计者不可以只想出一些不可能执行的计划，那样是很不切实际的，他们必须想清楚每一步是什么。我们就是我们必须对下一步有同理心，是不可以制造，成本大概如何，而不是当专家，那没有制造的人那个要做直型的人在场，我们一个新计划是不会开始的。我们知道我们绝对不是专家，不然这些人到最后会反对我们，我们希望这些人会回到他们的组里面说：“你看！我们即将有这样酷的东西了！”，而不是等到我们过去时说做不到，我们就是要一开始在后端有个领导人在场，这样的结果会很不一样，那这里就是有创新，有创新可以把价格设定对，在一定的时间内把事情做完，我很高兴我们做了这样的事，不然我们就不会有生意，或者是因为在美国有人比我们做的更好！
Q：你们的制造部门关系部门跟中国这个新兴有些自然的合拍，不过对于中国的新市场，你可以遇见IDEO直接延伸服务到新市场吗？
A：我当然很愿意，我不确定他们是不是现在会很需要我们，我们目前最理想中的是我们帮助中国做创新的产品可以适合美国市场，最后最好是我们的方法论可以成功地帮助帮中国公司做中国市场。要看我们怎样去转型，因为以我们公司的规模，很难就是公司这样进去，因为在中国弄一个实体的公司在那边本身就是不容易的，所以我们会透过已经经历那些的辛苦的客户进入中国市场，而不是正式进去。
Q：那你说你不知道何时中国会准备好，那你如何能得知何时中国市场准备好了要接受你们？
美国市场都花了很长的时间才准备好，但是你可以分辨得出来的。我要讲的是，我们必须在市场上听到要使用者为主的设计，人性为主的设计，那个时候市场就是准备好了，我们不是顾问公司去那边讲而不是去做东西，我们IDEO真的想做出东西的，但是我们不想做错东西，我们必须要他们相信我们的方法论，不是你真正需要吸尘器，我们却做出牙刷，要看他们对我们的方法论的信心有多少，像美国媒体大家都知道我们为惠普(HP)、有宝洁(P＆G)、百事可乐(Pepsi)还有礼来制药公司(Eli Lily)多了很多，你们可以打电话给这些执行长，他们会说IDEO转变了我的公司，那我们多赚了几百万是因为我们跟随他们的方法，那样就很有说服力。在长期来看，我们是会进中国市场的，但是我们最后如果要进中国，我们就是要先建立好的口碑，至少我们要先让他们证明我们的价值，从一些小的计划开始，然后我们知道整个公司的整个策略，我们可以从最初期做些小计划开始，然后看看做起来结果如何，然后让这些公司的执行长能跟我们讨论策略，于是我们再做很更重要的东西。我不是中国市场的专家，中国市场成熟就是当他们已经开始拥抱这样设计的想法，设计应该是是推动创新的。 他们有个概念以后他们就会让我们去做些计划，但是从IDEO比较自私的角度去看，当我们已经准备好进入是当我们做了很多的计划了，我们已经有些客户已经在里面，比方我们可以说这家公司本来是伐木公司做柳钉的，现在他们在做iPod，你想不想跟他们一样呢？对我们来说，我们做到足够的关键群(Critical mass)，你看制造业大厂伟创力(Flextronics) 会买下Frog Design，他们很有制造业的知识，他们一定是知道了些什么。

Q: 那有个讨论是要西方公司要进入中国，要有使用当地人才的延续力，那刚从学校出来的实在还是不够好。我们现在回到美国这边，从教育的角度去看，下一代理想的在设计教育与商业之间的关系是怎样的？
A：当我早年从工程学系毕业的时候开始工作时，我很惊讶地发现竟然是商学的人在领导方向，因为我过去在学校教导的以为世界都是科技的领域，物理学、机械学的成绩都是拿A，那我是认为已经不能更好的了，可是一进公司却发现上层都是商学院毕业的。而且他们对待你的方式，彷佛你只是个技术专家，充其量是个有趣的组成部份，不会是左右整体宏观战略的人。
我对于教育的想法就是要建立团体合作，比方过去我们的考试就是把台上书教完，然后个别的学生来做不能打开课本的考试，我不知道要证明什么，但是就是让他们要靠自己的能力去考试，但是这些人不是笨蛋，他们有读书小组，他们有朋友，他们会去集中大家的脑力，得到最好的信息，然后再来考这个我们强迫他们考的个别的考试。那当我一开始在Baum上班时，我有些问题，我去跟他们反应，他们叫我回到座位上，去更努力一点，那我只是想说我有问题，而你真正想做的是把所有聪明的人集合起来一起解决问题，不论我是不是最后得到功劳的人，所以事实上教育是越来越往团队合作的，而不是个人的教育，并且这个是靠同理心去看你最后适合的位置在哪里。

教授团队去教学生团队

我在设计学校教了三年，这个是很不可思议的，你几乎无法相信。我被看为一个好老师，但是我的设计课程式被学生排名为最佳课程，我实在不理解，最后我发现了，原来就是让学生去表现！！设计学校在这边有三个跨领域的：科技、商业跟人性价值，我们的教授在各个领域的都代表那个领域的专家，所以这个是个教授团队去教导学生团队。那过去我们有ME210的课(设计分部的课程)，他们做团体课程，但是所有的学生都是机械系的学生，这算什么团队？那你想他们可以做出怎样的解决方案？结果他们能提出来的解决方案一定都是机械工程的方法，避免酒驾？机械科学。怎样让排队在Safeway超市不无聊？机械科学。靠着温度学、液气压等等，现在我们的组成有心理学系、商学院教授、计算机工程学系的，还有我，这些教授带着他们的学生，那我们成立很多团队有五十个小孩，每个团队有五个人。他们喜欢极了！他们来我办公室跟我说这是个太棒的课程！那我发现是因为他们有机会可以表现！他们整个团队拥有专业的知识！那发生在我学生可以去工作室做出一个产品雏形，然后放在大家面前，那整个房间的人没有一个人可以做出来，那他们对自己的感觉是太棒了！商学院的人可以了解通路、市场评估，以及跑出报表，用宏观与微观经济分析的方式来看待新产品对市场的影响, 心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈，因为商学院的人觉得他们实在太忙了不可能去去跟人访谈，做出洞悉人性的分析,我们这样的组合混合出来的，就是这课的重点。我不一定什么都要会，我的朋友会。

我们不觉得一个人需要六年的大学加上研究所来完成这样的训练，但是有这样的跨领域的训练是很好的，我们的想法就是有个原专业硕士学历，再修三堂课然后拿一个设计学院的证书，这样对于雇用他们的人是有意义的，因为训练出来这些人除了跟同侪一样有专门的能力以外，还有跨领域的整合的能力。对我们教授来说，这也是很意义的经验，他们为此感到相当兴奋，因为他们在自己的领域里有专精，但是也并没有经历过这样跨领域的经验。比方，我们有一个很棒的商学院的教授吉姆‧帕特尔(Jim Patell)，他非常棒，曾经当过副院长，很懂得计划，甚至我们冬天要开的课，他暑假就在准备，他甚至都是提前一学期付钱给助教，因为他都很早就开始做课堂的准备。有一天上课时，他说跟学生说：“若不付诸于文字，那就一切什么都不是，一切不算存在。”那他在讨论时程跟预算，我坐在那边想，不对我不这样认为，我要反驳这样的说法。我站起来说：“不是这样的，你有直觉、经验，这些都是你一直带在脑中的东西…等等”。然后计算机科系的教授泰瑞‧温诺格(Terry Winograd)突然站起来说：“你说的所谓存在是什么？”然后我们就开始吵架，学生真的很喜欢这样这些混乱的结果，学生会很喜欢，他们过去太习惯有个人站在那边讲。另一方面，在史丹佛大学，学生在所有学会的高超技能中绝对有一项是知道怎样取悦打分数的老师，投其所好并从他手中拿到好成绩，那可是在这堂课上，帕特尔会看你写下多少东西，那我要看你有多少创意的想法，那泰瑞会希望看看你在技术上的表现，学生开始问到底是谁给他们打分数，对他们而言我们变成了移动的标靶，学生没有办法讨好特定一位老师，在我的梦想里，在无所依据之下，学生反而会去做自己认为对的方式。那想想有不同人格冲突跟只有一个强势领导的不同之处。核心是要把学校转移到产业，那这就是重点，要让学生接触到彼此的特别之处。比方说，电机系的学生跟我说为何商学院的人就在站着那边等着管理人，我们只有三个人，他们到底站在那边要管理谁？但是到了最后他们还是很开心，因为他们是一起把事情完成的。

他们以前是没有这样跨领域的训练，他们不习惯。那我对于这样的结果很兴奋，因为我觉得这就是把学校转移到产业的核心。在一个团队里面有许多很强大的个体，造成的互动跟变动，这个是把创意转移到商业的一个过程。比方说，这些参加这堂课工作室训练的MBA的学生以后会比只有在照片上看过制造工作室，更加不害怕去到制造楼层。你如果有去闻到机械的机油，使用过机械的，真的会不一样，学校里对于理解的训练可以帮助帮助学生的能力做一个转移到实际的商业环境里。

Q：可以谈谈你对于设计学院的想法？
A：创意教学的贡献就是让我们的学生离开时有一些方法的基础，他们之前做过什么，结合他们在史丹佛里学的，让他们有信心他们可以去做创新，当遇到问题时，他们不会担心，想一定有解决之道，不见得是一个人去解决，而是跟团队合作来解决，我不能说他们一毕业就可以做什么，而是他们有这个“信心”可以去做。

Q：除了三个课程跟为设计学院D-School做大笔集资以外，下一步是什么？
A：我们的设计学院还没有开始，我们现在还是只是个雏形，我们还在募集资金，可能是要再找2000万美金的建筑，我们现在只有暂时使用的地方，你不可能龙蛇杂处，所以我们有建筑物的问题要解决，我们还要把教授找齐，我们现在每个星期三有会议，那我们现在有三堂课，明年要做到六堂课，但是正式开始，大概是两年以后与建筑同时开放时。

Q：那设计学院给的是硕士学历吗？
A：是证书，我现在还看不到我们会给硕士学历。因为现在这个阶段如果你要给硕士博士学历，业界还没有这样的准备，他们没有预期一个设计的硕士，毕业以后也是不容易找工作。苹果计算机的史帝夫‧杰伯斯(Steve Jobs)也是我的顾问，他跟我说的，不要忙着让它变成一个硕士学位，而是定位成每个学系都能去上要上的知识，这样设计才不会在别人眼中成为次等的学位，而是在大家都有的基础上，在做跨领域的训练。我可以预见的是，当这个世界拥抱设计方法并且认可他是一个专业，而设计思想家能在业界有一定地位时，那的确会有这样的硕士。只是这条路还很长，我这辈子未必能看到。

Q：那不是史丹佛大学的人不能去念吗？
A：是这样的，你可以申请史丹佛大学的某个专业的硕士班，然后副修设计学院的证书，或者你的公司如果是设计学院的赞助商，你的公司将会有4-6的名额来让你修得设计学院的证书。

http://biz.163.com/05/1215/16/251E3MOV00020QDS_2.html
“一切创新皆有风险”

GE 假设IDEO 是一个人，那么它认为自己首先是个艺术家还是个商人？

布朗：IDEO 是独特的设计师，集艺术家和商人于一体。我们的宗旨是理解人们的问题，帮助我们的客户创造解决问题的方案，并将其投入市场。

GE 客户们要找IDEO 来改变自己以实现创新,IDEO 也生活在惯性当中，如何实现战略以及运营上的自我创新?

布朗：IDEO 的客户遍及各个行业领域，每一个客户都具有不同的策略和自身方法流程。多年来，我们目睹了我们的客户在策略和操作方面的多种尝试。这一经验让我们运用贯通，并灵活自如地运用IDEO 自身的方法和流程来尝试，以取得最佳的结果。

GE 在得到市场肯定之前，IDEO 为客户提供的设计产品仍有风险，IDEO 是否会承担一部分？是否会负责市场推广与资源协调？你们有没有做出过超出客户能力之外的设计？

布朗：一切创新都有风险， 而创新的过程本身就包括犯错误。我们深信如果你关注你的顾客，你所得到的灵感可以帮助你创造更好的产品。我们的流程，以洞察和理解新产品的广泛内涵为本 ：产品如何融入、辅助人们的生活，从而可以协助减低风险度。 创造”超前”产品的经历使我们学到了很重要的一课。比如说，在网络泡沫时期，很多公司大力发展网络相关的产品。虽然技术有益人类，但消费者的接受程度还没有到位。今天，许多成功产品已与网络紧密挂钩。显然，消费者对网络的接受程度已大幅度提高，从而激发了对产品的需求。认识市场的广泛度和理解终端用户的成熟度，对产品开发创新是很重要的。

GE 从1991 年创立至今，IDEO 的战略制定会不会受能源需求、互联网热潮等宏观市场情况的影响？

布朗：IDEO 多年来一直走在科技的前线，这影响了我们所作的工作。网络泡沫的破灭让我们意识到仅仅关注高科技的局限性，就此也打开了IDEO 的新篇章：广泛地涉及新领域，与新客户的携手合作 。

GE 你们怎么理解一些大客户没有选择你们而是选择了ziba、Frog Design、ECCO 等同类公司？跟这些设计公司相比，IDEO 的不同之处体现在哪里？

布朗：我们无法回答 IDEO 与其它设计咨询公司有何区别，因为我们没有雇佣过任何设计咨询公司的服务。我们欣赏这些专业公司的业绩，有时我们也会为相同的客户服务。 我们认为客户选择 IDEO 的原因是：IDEO 关注用户的需求，我们设计师的才能，技术及综合能力，我们跨领域的业界经历，我们在全球的规模，包括美洲，欧洲和亚洲。

GE IDEO 在亚洲的办公室设在上海，但亚洲的主要业务是否来自中国内地？今年的设计领域提到金字塔底层(Bottom of Pyramid) 这个概念，在中国这样的典型BOP 国家，消费群规模很大，但平均消费能力低，多数人乐意购买一些经过小改进后更体贴的必需消费品，但不会为昂贵精巧的东西掏钱。对IDEO 这样的设计公司来说，这是否会造成收益与研发成本不匹配的难题？

布朗：IDEO 已在日本和韩国有了数年的经历。我们在上海设立办事处更是为了协助中国企业的朋友们走向国际，树立国际品牌，同时发展国内创新产品。 IDEO 也在研究”金字塔底层”的问题。我们认为世界上这一层面的消费者与其他消费者一样，同样向往高质量。 我们面临的机遇是：如何以低成本创造高质量。 同时，这也是一种挑战 “金字塔底层”的种种局限性可以激发创新，而这样的创新也会使西方市场受益。

GE 庞大的消费群和过于激烈的市场竞争让中国企业没有足够耐心去做为数年后的产品研发，它们相信重视分销渠道比重视产品设计能更快捷地获得收益，而事实看起来也的确如此。IDEO 在中国如何应对这一局面，是努力改变市场，还是改变自己来适应市场?

布朗：我们在历史上已目击了相似的意识与行为：百年前的美国，1960年代的日本和1980年代的韩国。 通过低成本来制造和销售廉价产品的策略最终是短寿命的；你必须以高质量，过硬产品来与你的竞争对手抗衡。学习并领略创新的理念是达到此目标的必要手段。中国企业很快会面临未来严峻的国际竞争，从而意识到要生存，要抗衡，要领先，他们必须关注产品研发，以创新来提高自身的竞争度。

转载自http://biz.163.com/05/1215/16/251E3MOV00020QDS.html
人们将更多的关注给予了引领设计潮流的IDEO，但极少提及这个时刻不忘自我更新的IDEO
本刊记者 蔡钰|文

犯懒的时候，戴维?凯利(David Kelley)宁可向人介绍自己是工程师，以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标，但如果他坦陈自己从事设计业，经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。”你要费很大的劲解释，才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”

的确，说起戴维创办的设计公司IDEO，的确很难用”设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来，IDEO更乐意称呼自己为”设计思考者”。

总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外，这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。

这些员工擅长产生新奇的主意并对已有事物进行自由联想的改进。据说，他们设计的一种治疗痔疮的装置的灵感源于涂改笔、胶片匣、晾衣架–以及著名动物学家珍?古道尔在非洲对于灵长类动物的一系列实地观察。

聪明的拖布

自1991年成立之初，IDEO就给设计行业开启了一种全新的设计思维：将”人性因素”引进到设计过程中来，多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，进而洞悉潜在的需求。拿宝洁的Oral-B粗手柄儿童牙刷来说，如果你认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心，那你就没能领悟IDEO这个作品的价值所在：儿童们习惯用整个拳手来握紧牙刷，丰满柔软的手柄把能让他们感觉安全和有趣，更乐意刷牙。

更为可贵之处在于IDEO总是邀请客户一同进入创新之旅，让客户们在参与工作的过程中设身处地地体会消费需求，学会如何创新。因此，虽然数千万美元的年收入让这家企业在全美业绩排名上看起来毫不起眼，但它对业界的影响却远远大于其销售额。它拥有宝洁、惠普、AT&T、雀巢、沃达丰、三星、麦当劳、NEC、东芝、美国国家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC广播公司等声名显赫的客户，每年有一半的收入来自海外业务。

在过去十余年中，IDEO不断开发出palm V掌上电脑、耐克太阳镜、宝丽来的I-zone相机、佳洁士直立免挤压牙膏管、自封口的自行车水瓶、可旋转显示屏的Versa笔记本电脑等数千件如今你用起来觉得体贴易用而又理所应当的产品，也几乎囊括了所有的设计奖项。每年Business Week都会对赢得最佳工业设计奖的公司的得分情况进行累积，IDEO始终名列榜首。

在教导全球公司如何把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴，更像是以设计为形式的用户体验顾问。这无形中跟麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司形成了竞争。受IDEO的启发，专业咨询顾问们拓展了业务内容，开始为客户关注消费者；同时，越来越多传统设计公司开始涉足IDEO的工作领域。同在美国的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都开设了解消费体验的业务。Design Continuum甚至通过深入观察消费者的打扫习惯，为IDEO的老客户宝洁公司开发出了市场价值10亿美元的Swiffer拖布。

有趣的是，随后IDEO与宝洁继续联手，参考Swiffer开发出了更受好评的Carpetflick–Swiffer能够清洁木制、陶瓷和油毡地面，甚至连头发与灰尘都能轻松抹去，但美国75%的地板上铺的是地毯，Swiffer恰恰对此束手无策–除了集中Swiffer的优点以外，清扫地毯可是CarpetFlick的强项。

在设计CarpetFlick的过程中，宝洁的资深化学家鲍勃?高夫罗德与十来个工程师与设计师一起，走访顾客，听取年轻母亲与孱弱老人对吸尘器的抱怨，度过了尝试所有方法打扫地毯的可怕夜晚，与IDEO设计师买来所有种类的橡胶压膜和粘合剂尝试寻找适合的拖布，而最后由他而不是IDEO的设计师发现了CarpetFlick的雏形。

尽管竞争激烈，IDEO仍能找到领先于对手的捷径。与Google对互联网行业的意义相似，IDEO能够在商业世界的静默期掀起一种宗教般的追随热。从这方面说，一开始，IDEO就和单纯具备产品创新力的公司（如3M等）所走的路径不尽相同。

“我们卖的是经验”

IDEO对商界的影响力很大程度上来自于自我变革的能力。2002年，当IDEO迎来年收入7200万美元的事业顶峰时，也目睹了互联网泡沫的破灭。一场从规模型向选择型过渡的经济转轨悄然开始。随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务变得越来越紧俏。同时，IDEO感到依赖产品设计的经营模式已无法支撑公司日后的发展，一场重要的变革正在酝酿之中。

2004年，首席执行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消费类产品方面的创造能力转化成购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等服务业设计消费体验的设计能力。这次转型奠定了IDEO在全球设计界的现有地位。

面对美国铁路客运公司提出的设计高速列车内部的要求，IDEO将重心放在乘坐火车的体验而不是火车本身之上。一起和客户调查了2.4万个旅客和美国国家铁路客运公司的员工后，IDEO提出建议：提供可转动的大椅子，使旅客可以面向彼此；每个车厢设置小会议桌，使旅客不再必须跋涉到人满为患的餐车去；还有人见人爱的生活配套设施和大浴室。

不过，尽管经历自我革新，IDEO在产品设计过程中的优良传统仍在延续：面对客户提出的改善产品服务质量和消费环境的要求，IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队，去了解市场、客户、技术和相关问题的已知局限；观察现实生活中的人们，了解他们心中所想；站在顾客的角度体验消费感受。这些实践所得经过评估被提炼为模型，最后一道工序则是把模型调整为适合商业化的设计方案。

由于客户公司亲身参与了对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程，当流程结束后，客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。”我们卖的是公司的转型实践和经验。”戴维说。

当Warnaco’s Intimate Apparel公司正在为自己的内衣销售情况远逊于竞争对手Victoria’s Secret而苦恼时，IDEO与其一道陪同几位女性做了一次购物实地体验。跟其他百货商场比较之后，Warnaco深切体会到自己的购物区乏善可陈：妇女们找不到内衣部位置，即使找到了也无法找到合适的尺码，试衣间容不下可提出意见的女伴，周围也没有休息场所。随后，Warnaco在解决方案中也和IDEO一起贡献了力量：他们在商场中间为内衣部设置了专门的门道和导购，宽敞的试衣间，和私密的休息场所，并提供相关时尚资讯的展示。

在IDEO设计用户体验的过程中，用于调动公司客户能动性的独特技巧让管理者们兴趣大开–“现场表演”、”绘制行为图”、”快速而简陋的模型设计”、”深入挖掘”、”广泛接触”、”尾随跟踪”以及”与顾客换位思考”。这些妙趣横生的体验，让客户公司不禁爱上了IDEO。

AT&T在IDEO帮助之下简化了自己的mMode服务，并因此使用户数量翻了一倍，负责此项业务的副总裁山姆?霍尔表示，下次再有重要的项目时，他还希望与之合作。”这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”霍尔说。

Professor IDEO

客户们参与设计过程表现出的热情与求知欲很大程度上鼓舞了IDEO的董事长戴维，同时也独创了设计公司与客户”互动式”合作的IDEO模式。迄今为止，IDEO已陆续出版了《创新的艺术》和《创新的十个面孔》两本书，将十几年来积攒的设计流畅和创新经验公之于众。

实际上，戴维在以往的合作中已经开始有意识地实施交互式教学计划–作为共事伙伴，客户公司将所学的IDEO方法论融入自己的文化里，IDEO则得到创新事业的实践机会，积累商场最前线的实战经验。

创新教育在IDEO与亲密战友宝洁之间体现得尤为出色：IDEO的CEO布朗是宝洁设计委员会的管理者之一；IDEO为宝洁公司修建了一座创新中心，用以向宝洁员工详细介绍IDEO的创新过程；宝洁的经理们每周还要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月去一次帕洛阿尔托，学习观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。因此，一个全新的概念”创新教育”在戴维的脑海中诞生。
就在IDEO医疗保健行业的客户已经为其贡献了总收入的20%，取代从前的IT客户成为最大客户源的时候，创始人戴维开始着手为

IDEO设计第三次转型：创新教育。

目前，戴维正在为自己在斯坦福大学创建的设计学院募集资金和招募教授。和IDEO很相似的是，这个已经初具规模的设计学院由斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授在学院任教，在斯坦福攻读硕士的学生们最终可以拿到一张设计学院证书。他们除了具备应有的专业知识外，还被培训出跨领域整合的能力。这个学院将在两年后正式开放。

再一次走在商界趋势前沿的戴维很享受施教的过程，在他看来，创新教育实际上正是将创意转化为商业、将教育转化成产业的绝佳途径。工程学的学生做模型，商学院的学生去了解市场、做报表，心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈，组成团队后的学生们简直无所不能。

–总之，一切就像IDEO在做的那样，关键词有两个，一个是团队，一个是整合。

from wikipedia

IDEO，是一家总部在美国加州帕罗奥多（Palo Alto）的知名设计公司，在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都有分公司,近年也在上海设立了办事处，规模成长迅猛。该公司声称自己的理念是专注于帮助顾客创新。目前业务包括有产品设计、设计顾问服务、环境规划与数位经验的理解。

IDEO成立于1990年，是由三家小型的设计公司合并的，分别是大卫凯利设计室（由一位史丹佛大学教授，大卫·凯利所创立）、以及ID TWO设计公司（由比尔·莫格里吉Bill Moggridge成立）、和Matrix Product 设计公司（由麦可·纳透Mike Nuttal成立）。目前IDEO的执行长是提姆·布朗、归属于Steelcase企业的子公司（Steelcase是世界最大的家具制造商）。而创立之初的三位创办人如今依然对IDEO有影响力。

该设计公司目前有350位设计师专注于不同领域，如人机界面、机构开发、电子、软件设计、工业设计和接口设计。是世界上最活跃的大型设计公司之一，在许多设计领域有其影响力。客户群分布在电脑业、医疗用品业、玩具业、办公室家具业和汽车业等。其最著名的设计作品是苹果电脑和微软的第一个鼠标、和PDA的经典机种Plam V，以及Steelcase品牌下的Leap Chair。2004年其主要客户是Procter & Gamble， 百事可乐、微软、Eli Lilly和Steelcase。

汤姆·凯利曾出版《创新艺术》，叙述了IDEO的设计发想流程，被目前许多设计科系学生和商务管理人广为阅读。在世界上的设计大奖中，如BusinessWeek、IDSA奖等，IDEO可能是目前历史上得到最多数设计大奖的公司之一。